ES CUESTIÓN DE COMPROMISO

Ayer en la tarde estuvimos realizando una conferencia en las instalaciones de un cliente para reforzar algunos aspectos claves sobre el Sistema de Gestión Integral, ya que durante la auditoría interna efectuada durante el mes pasado detectamos que había falta de conocimiento generalizado de los aspectos estratégicos básicos por parte de muchos colaboradores de esta organización.

Durante la sesión, hablamos primero sobre qué es un sistema de gestión integral y cómo se sincroniza desde el direccionamiento estratégico, pasando por la política, los procesos y las personas. Como no es de extrañar se observaron reacciones de diferentes estilos: los que se interesan por conocer y comprender (casi siempre del área de HSEQ), los que están allí porque alguien los llevó de la mano, los que cada minuto revisan el reloj y dirigen su mirada hacia el horizonte profundo de una pared… en fin, tú nos comprendes.

Casi en la mitad de la sesión, cuando llegamos a la temática de las personas, hicimos referencia a los valores de la organización: Esta compañía particularmente, una empresa de servicios, ha decidido incorporar dentro de sus valores el de la pasión. Al preparar la conferencia, decidimos hacer dos preguntas: ¿qué harías con total pasión, así no recibieras un pago por ello? y ¿qué tanto se conecta tu trabajo (lo que haces) con tu propósito de vida?; Y para ponerle la cereza al postre, la tercera pregunta: ¿estarías dispuesto a realizar las funciones que hoy realizas en la organización, si no recibieras un pago por ello? Las respuestas no se hicieron esperar; Inmediatamente quienes estaban hipnotizados mirando hacia el horizonte reaccionaron y dijeron cosas como “¿es que ahora van a cambiarnos las políticas en la empresa? ¿ya no nos van a pagar?” Algunos indicaron no estar de acuerdo siquiera en plantear dicha hipótesis, aduciendo a que el trabajo lo hacían porque necesitaban el dinero y porque trabajaban para recibir dinero.

Fue precisamente allí, donde llegamos al punto de reflexión, el punto al que queríamos llegar. Muchos en la organización trabajan más por el dinero que reciben y lo manifiestan bajo un sentimiento de ausencia o carencia. Pocos, manifiestan estar allí por la pasión y el amor que sienten haciendo lo que hacen. Cuando hacemos las cosas pensando en la carencia, tendemos a hacer un trabajo promedio, con resultados promedio. Terminamos siendo un “empleado más que trabaja”, yendo todos los días a cumplir con una función, más por el temor de perder nuestra estabilidad económica que por el placer de las emociones positivas que podamos desarrollar allí. No muy conveniente para la organización y para un sistema de gestión, por cierto. Y la razón es apenas lógica pues, ¿quién en su sano juicio sentiría placer al hacer algo sólo por la mera necesidad?

Por el contrario, cuando hacemos las cosas apasionadamente, no pensamos en la necesidad; pensamos en lo bien que nos sentiremos de lograr algo significativo en aquello que amamos e inmediatamente nos imaginamos disfrutando y sintiendo aquellas emociones inspiradoras que generan una sonrisa de oreja a oreja cada vez que llegamos a hacerlo. Literalmente nos sentimos felices haciendo lo que hacemos.

Por esta razón, la invitación que te queremos hacer hoy, es la misma que hicimos en aquella conferencia. Te invitamos a que te hagas las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuál es tu profesión? ¿Por qué razón te pagan? No nos referimos a tu título profesional, ni a tus certificados. Sino a la razón por la cual laboras en lo que laboras.

  2. ¿Cuál es tu vocación? realmente, ¿lo que haces es lo que te gustaba hacer desde niño? o hay algo que te guste más hacer.

  3. ¿Cuál es tu misión en la vida? ¿cuál crees que será el legado que le dejarás a la humanidad (o por lo menos a tu organización) el día que dejes esta existencia en el plano terrenal? Piénsalo de esta manera, “Los muertos son las personas que la gente no recuerda” (Juan Diego Gómez, Invertir Mejor).

  4. ¿Cuál es tu pasión? ¿qué es aquello que más amas hacer?

Si empiezas a reflexionar en estas cuatro preguntas, tal vez empezarás a sentir que tu vida tiene otro significado y tal vez empezarás a darle otro valor a tu trabajo y todo lo que recibes. Y como resultado, el desempeño en tu proceso, en tu sistema de gestión o en tu organización, será diferente.

¿Estarías dispuesto a intentarlo?

MEJORA CONTINUA Y EL PARADIGMA DE LA DEPENDENCIA

Durante la semana pasada e inclusive hasta hoy, hemos estado acompañando varias empresas en proyectos de mejoramiento. Para ello, comúnmente se hacen sesiones donde, como estándar de nuestra organización, realizamos una serie de preguntas que generan reflexión e introspección sobre las creencias y convicciones de los participantes en relación con el tema. Una de estas preguntas es la siguiente: “¿Cuáles son las causas de que el proceso no haya logrado los resultados que deseaba?” Paso seguido hacemos una ronda para que cada participante exprese su opinión. Al permitir que cada quien se exprese, es muy común observar que las respuestas se dirijan hacia fuera: “Es que Comercial no especifica las necesidades correctamente”, “Es que Compras no controla sus proveedores”, “Es que Diseño no envía las fichas técnicas del producto completas” y otra serie de razones que podrían completar todo un collar de perlas.

Una de las cosas que más nos llama la atención es que casi todas las causas se enfocan en lo que sucede hacia afuera; las personas tenemos el hábito muy profundamente arraigado de encontrar las causas de nuestros fracasos e incumplimientos en el entorno, en los demás procesos, en otras personas, en la gente a nuestro alrededor. Somos expertos buscando culpables. Si bien es cierto que existe un principio denominado “Enfoque basado en procesos” que menciona la importancia de entender las interacciones entre las salidas y las entradas entre cada proceso, no nos damos cuenta de que así estamos cayendo en el “Síndrome de la víctima”, conducta muy frecuente entre muchas personas dentro de las organizaciones. El operar dentro de este paradigma nos mantiene en un ciclo vicioso que no nos permite oportunidad de cambio. Bloquea nuestra mente y nos hace creer que no tenemos control de lo que sucede y, por lo tanto, no habrá cambio hasta que el otro cambie. Nos asociamos emocionalmente y por lo tanto, evocamos emociones como la frustración, la rabia y la tristeza, que solamente consolidan esta cadena de resultados. Vivimos entonces dentro del “paradigma de la dependencia”.

 

En “psicología del logro” y en el coaching, se usa una metáfora denominada “La Ley del Espejo” la cual, entre varios aspectos menciona lo siguiente: “Todo lo que nos molesta del otro, es un reflejo de algo que no hemos identificado ni resuelto en nosotros mismos”. Cuando culpamos a otro proceso por las causas de las fallas y por las deficiencias en nuestra gestión, lo que realmente sucede es que estamos reforzando nuestra falta de pro-actividad y responsabilidad. Si el otro proceso nos está afectando, debemos preguntarnos muy sinceramente: “¿Qué tanto estamos siendo nosotros mismos la fuente de esta situación?”

 

Por otra parte, podríamos identificar cuáles de las situaciones están bajo nuestro control para emprender gestión sobre aquellas, ya que son las únicas sobre las que podríamos lograr resultados. Aquellas que no podemos controlar, caen en el marco que la influencia. Las decisiones que tome el líder de otro proceso no las podemos controlar. Lo que  sí podemos hacer, es generar influencia y persuasión. Por lo tanto, la invitación es la siguiente:

 

  1. Antes de buscar la causa afuera de nuestro proceso, tratemos de auto evaluarnos y de identificar qué sucede al interior.
  2. Establezcamos acciones de mejora que estén bajo nuestra capacidad de control, no sobre lo que el otro debería hacer y no hace.
  3. Si observamos que se requiere de una mejor sinergia con otro proceso, desarrollemos nuestra capacidad de influencia y persuasión para lograr que los otros procesos encuentren una motivación para emprender acción.
  4. El cambio se da desde dentro hacia fuera. Si nosotros cambiamos, el entorno cambia. Lo contrario no tiende a suceder. Haz que las cosas pasen… desde adentro.

Habilidades para implementar y mejorar un Sistema de Gestión HSEQ-SV

¿Por qué fortalecer tus habilidades ya no es una opción, sino una necesidad? ¿Cuáles son las habilidades prioritarias para un líder HSEQ-SV? ¿Cómo puedes potencializar tus habilidades?
Aprende las habilidades clave que te ayudarán a ser más exitoso(a) en la implementación y mejoramiento de un Sistema de Gestión Integral HSEQ-SV.

 

 

4 pasos para incorporar el “contexto de la organización” en los Sistemas de Gestión

Es bien sabido que las normas ISO 9001 e ISO 14001 incluyen un requisito relacionado con el Contexto de la organización. Sin embargo, su aplicación puede resultar difícil si no se cuenta con una Plataforma Estratégica adecuada, sobre la cual haya sido diseñado el Sistema de Gestión. Por tal razón, en este artículo explicaremos cuatro pasos fundamentales para preparar su sistema frente a estos cambios:

  1. Formule su concepto estratégico.

Establezca su situación actual en el mercado. Identifique y comprenda las variables exógenas y endógenas que impactan en el desempeño de su organización. Defina sus partes interesadas, así como sus necesidades y expectativas. Identifique su mercado objetivo y establezca sus necesidades. Con esta información, usted podrá definir la promesa de valor diferenciadora de su organización, y formular los puntos en los que focalizará su gestión. Con esto en mente, podrá declarar la razón fundamental por la que usted es importante para sus clientes (propósito) y hacia dónde quiere llevar su organización en el futuro (visión). Finalmente, identifique los factores clave de éxito, y las características que le permitirán obtener una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

  1. Formule la estrategia de la compañía.

Defina la(s) política(s) y los objetivos estratégicos como un marco de referencia sobre los puntos clave en los cuales la organización ha decidido enfocarse. Posteriormente, determine las acciones estratégicas que puede aprovechar para lograr los objetivos trazados; valore los riesgos de falla de estas acciones y especifique los procesos de generación de valor y soporte que le ayudarán a materializar la estrategia. Aterrice todas sus ideas en planes de acción específicos.

  1. Ejecute su estrategia.

Comunique su estrategia por lo menos al personal clave de la organización para facilitar su despliegue, hasta llevarla al nivel base de la compañía. Controle la resistencia al cambio mediante formación, entrenamiento, e información clara y oportuna. Implemente controles mediante las acciones planeadas sobre los procesos para modificar los riesgos. Y no se olvide de generar los registros pertinentes.

  1. Evalúe y mejore su estrategia.

Aplique herramientas (como los Indicadores de Desempeño, las Auditorías internas, el Análisis de Satisfacción y las Revisiones Gerenciales) donde sea importante analizar si su estrategia fue diseñada para aportar valor a sus grupos de interés, y determine de qué forma ejecutó las acciones planeadas, y en qué medida alcanzó los resultados deseados.

Recuerde que los nuevos requisitos de las normas de gestión traerán consigo el reto de adecuar los sistemas de gestión de modo que ayuden a generar valor para su organización y sus diferentes partes interesadas. Prepárese desde ya, no sólo para cumplirla, sino también y, sobre todo, para marcar la diferencia en el mercado.

5 claves para lograr una cultura corporativa sólida

Conoce aquí los principales puntos claves para generar una cultura corporativa que permita a la organización generar resultados sostenibles en el tiempo.

Llamamos cultura corporativa al sistema de creencias, valores, costumbres, y hábitos compartidos por los miembros de una empresa. Se trata de aquellas ideas que determinan la identidad de una compañía y rigen los propósitos de la misma.

La cultura organizacional se manifiesta en la manera como una organización desarrolla sus actividades, toma sus decisiones, trata a sus empleados, etc.

Aunque no existen recetas para conseguir una cultura corporativa perfecta, hay 5 puntos en los que toda empresa debe fijarse para dar el primer paso hacia la construcción de una organización con valor diferencial.

  1. Visión
    Aunque parezca algo sin importancia, el éxito de una organización depende en gran medida de su capacidad para enfocar todos sus componentes en un mismo objetivo y a partir de una visión común.
    La visión de una empresa debe convertirse en el motor de la misma; y debe permear todos sus estamentos, actividades y propósitos; debe, además, contemplar la imagen futura de la organización. Para determinarla, recomendamos responderse las siguientes preguntas:
    ¿Cómo se espera que sea el negocio cuando haya alcanzado su madurez?, ¿Cómo se espera que sea percibida la empresa por parte de clientes, trabajadores y otras partes interesadas?
  2. Valores
    Los valores de una compañía son el núcleo de su cultura corporativa. Mientras que la visión articula los propósitos de una compañía, los valores representan una guía de comportamiento y mentalidades necesarios para alcanzar esa visión.
    Los valores son de tres tipos: de la empresa (aquellos que se refieren a la empresa como institución), de los empleados (los que corresponden directamente con las normas de conducta de los empleados) y las del producto o servicio (que apuntan hacia las características diferenciales de aquello que ofrece la empresa). La transmisión de los valores corporativos debe involucrar a todos los grupos de interés de la organización, desde su junta directiva y equipo gerencial, hasta los trabajadores y colaboradores en todo nivel. Para ello se sugiere alimentarlos su refuerzo en las decisiones del día a día en la organización.
  3. Prácticas
    Los valores de una empresa no tienen ninguna importancia si no están atados a sus prácticas reales. Si una organización profesa valores como la “responsabilidad” o la “solidaridad”, debe demostrarlo con acciones y hechos, tanto al interior como al exterior de la institución. Es necesario actuar en correspondencia con los valores, demostrando que la empresa es líder en aquellos conceptos que eligió como estandarte. Por ejemplo, y retomando el caso en el que la “solidaridad” fuera uno de los valores de una organización, sería muy positivo organizar programas o jornadas de donaciones que involucren a los empleados y los hagan autores del cambio y les muestre a ellos y al público en general por qué la solidaridad es uno de los emblemas de la compañía.
  4. Narrativa
    Cada organización tiene una historia única, y dependiendo de cómo ésta se muestre y se transforme en una narrativa, podrá convertirse en una de las piezas clave para la creación de la cultura corporativa. La también llamada “narrativa de marca” comprende la esencia del negocio, expone su filosofía fundacional y demuestra que una organización es mucho más que productos o servicios y que, en cambio, se trata del vehículo de una misión o sueño. Para desarrollar una narrativa corporativa es fundamental tener en cuenta la visión y los principios que la originaron, así como el mensaje de la compañía, sus aspiraciones y retos.
  5. Lugar
    Por último, es necesario recordar que los lugares son los que dan forma a la cultura. Más allá de lo funcional, que por supuesto es básico, es definitivo ofrecer a los empleados de una organización un lugar que pueda comunicar los valores y la misión de la misma, que mantenga motivados a los trabajadores y que les recuerde cuál es el propósito que persigue su labor.

10 pasos para un análisis competitivo

Analizar la competencia es fundamental para formular la estrategia de la organización. Algunas claves que pueden resultarle exitosas son las siguientes

  1. Determine cuál es su nivel de conocimiento de los clientes y competidores. La mayor parte de empresas formula sus estrategias con conocimiento deficiente, y termina generando iniciativas reactivas o por su pensamiento interno. Por tal razón, es importante preguntarse qué tanto conocimiento existe de los clientes y competidores y mejorarlo mediante investigación directa o indirecta y luego, para luego si definir las acciones estratégicas a ejecutar.
  2. Conozca cuál es su cuota relativa de mercado: Seleccione sus principales competidores y busque información en bases de datos oficiales o por investigación cualitativa, sobre el volumen de sus operaciones y luego compárelas con las de su organización.
  3. Identifique las barreras de entrada y salida del segmento. Las barreras son las dificultades que una organización tendrá si quiere entrar o salir de un nicho de mercado. Estas incluyen requerimientos legales, financieros, tecnológicos, sociales, de posicionamiento, entre otros.
  4. Analice el poder de compra de sus clientes y el poder de negociación de los proveedores. Éstos se encuentran ligados a la capacidad que tendrán los clientes y suministradores de dominar las condiciones de negociación. Entre más grande o numerosos sean los clientes, más poder tendrán para cambiar las reglas de juego. Por su parte, entre menos numerosos y más grandes sean los proveedores, mayor poder tendrán.
  5. Analice los productos sustitutivos. Entre más opciones de productos o servicios similares existan para suplir una necesidad, menos atractivo será el sector y el cliente cambiará con mayor facilidad.
  6. Analice la rivalidad competitiva. Cuanto mayor número de competidores exista en un sector, menor será la probabilidad de diferenciar los productos. Si le es posible, elabore una tabla comparativa de las principales características de sus competidores y compárelas con las de su negocio. Organice las características de mayor a menor importancia para los clientes y compárese contra los rivales.
  7. Identifique cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva de sus competidores.  Esto es, las variables estratégicas que le permitirán mejorar su posición competitiva actual. Estas se encuentran ligadas a la mezcla de mercado, también conocidas como 6 P’s (producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos y evidencias físicas). Con ello, determine cuáles son los factores claves de éxito.
  8. Seleccione los factores a fortalecer. De todo el listado de factores seleccionado, elija aquellos que le pueden representar una mejor relación costo beneficio. Es decir, aquellos que puede mejorar generando el mayor impacto en el mercado, al menor costo factible.
  9. Establezca la estrategia del negocio. Describa las acciones a implementar, de forma precisa, con un mensaje claro y contundente. Puede hacerlo seleccionando qué variables incrementar y reducir y cuáles crear y eliminar. Luego, asegúrese de que sea factible su implementación por capacidad y recursos.
  10. Despliegue la estrategia en sus procesos. Para que el análisis sea productivo, debe implementar la estrategia y operarla.

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