Agilidad estratégica y Sistemas de Gestión de Continuidad en los Negocios

En nuestra última línea de artículos, hemos venido presentando a nuestros seguidores y lectores una serie de recomendaciones sobre algunos aspectos claves que hemos utilizado preparar a las organizaciones ante la crisis. Esto ha incluido ideas para prepararse, enfrentarla asegurando la continuidad del negocio y recuperarse con el menor impacto negativo posible (resiliencia). En esta oportunidad, queremos mostrarte cómo el desarrollar agilidad estratégica es una de las habilidades determinantes para desarrollar un Sistema de Gestión de Continuidad en los Negocios exitoso.

En principio,

la agilidad estratégica es la habilidad que una organización desarrolla para repensar su rumbo estratégico con el fin de lograr cambios significativos en períodos cortos de tiempo y al menos riesgo de falla posible.

Esto implica que la organización deberá facilitar su proceso de toma de decisiones para conseguir los resultados más acertados posibles. Por ejemplo, imagínate la siguiente situación:

Eres dueño de tu propia organización, la cual cuenta con un Sistema de Gestión Integral y está certificada bajo normas ISO. Sin embargo, debido a la pandemia has tenido una disminución de ingresos cercana al 80% frente a las ventas de 2019 y estás ante la posibilidad de cerrar porque tienes graves dificultades de flujo de caja. ¿Qué decisión tomarías ante las siguientes dos opciones?

Opción A: Invertir $USD 1MM y dedicar un (1) año para estudiar la posibilidad de entrar en un nuevo mercado, con un riesgo de falla del 5%.

Opción B: Invertir $USD 50.000 y dedicar 2 meses para estudiar su ingreso a dicho mercado, con un riesgo de falla del 40%.

Claramente, dependiendo de tu perfil de riesgo, tratarás de tomar la decisión de menor riesgo. Sin embargo, es muy probable que mientras esto sucede, tu compañía vaya a la quiebra. Es por esto que lo más recomendable sería fallar rápido y barato, aprendiendo siempre del resultado.

¿Porqué es importante la agilidad en la gestión de la continuidad organizacional?

Peter Senge, indicó en su libro «Learning Organisations» que lo único constante en el muno es el cambio. La tecnología es cada día más disruptiva y existen tendencias oscilantes a nivel macroeconómico. Estas condiciones tan complejas no permiten que la definición de la estrategia sea un proceso lento y extendido, ya que el tiempo es un recurso escaso y el pararse demasiado tiempo a analizar minuciosamente cada situación antes de actuar puede ser peor que el no hacer nada.

En esta época, muchas compañías están tratando de implementar y poner en marcha sus planes de gestión de la continuidad. Sin embargo, un enfoque inadecuado puede hacer que los planes no sean implementados de forma efectiva debido a la lentitud organizacional.

¿Qué se necesita para que una organización implemente una estrategia de gestión de la continuidad?

La norma ISO 22301 de 2019 brinda una serie de lineamientos y requisitos para que una organización pueda implementar un modelo de Gestión para la Continuidad. No obstante, desde nuestro punto de vista, la continuidad de una organización depende en gran medida de qué tan ágil y adaptativa es o logra ser. Por tal motivo, vamos a mencionar cuáles son las habilidades que permiten el desarrollo de esa agilidad:

  • Afinar la capacidad para observar el entorno para percibir lo que puede estar sucediendo y prepararse ante los cambios que se estén presentando;
  • Establecer una estructura organizacional flexible, lo cual será más sencillo para compañías de tamaño moderado a reducido;
  • Estructurar los procesos de manera esbelta, combinando la toma de decisiones ágil y la capacidad de acción rápida;
  • Apoyar a las personas en su desarrollo de resiliencia y adaptabilidad.

No es suficiente tener una matriz de riesgos actualizada

La comprensión del entorno va mucho más allá de tener una matriz de riesgos actualizada con oportunidades, amenazas y eventos disruptivos. Esto es una actividad de tipo técnico y lógico. Se debe ir más allá: La labor técnica consiste en identificar el evento en el entorno, analizar su impacto, evaluar el riesgo y establecer posibles medidas de tratamiento. La labor humana consiste en usar la intuición y los sentidos para tratar de percibir qué puede estar pasando.

Escuchar la intuición no es algo para lo cual las normas internacionales tengan algún requisito; las universidades tampoco no lo enseñan durante las carreras de pregrado ni postgrado. Sin embargo, es la principal habilidad que los grandes líderes desarrollan para tomar decisiones.

En Colombia le llamamos «olfato» o «malicia indígena». Puedes llamarlo como quieras; el punto es que un procedimiento de Valoración de Riesgos jamás reemplazará la intuición de una persona curtida por las experiencias vividas. Nuestra recomendación es que uses las bondades de ambas metodologías: La técnica científica que suministran matrices de riesgo y la información tácita que brindan las corazonadas de los líderes experimentados.

Jerarquía y agilidad organizacional

Entre más vertical sea una organización, más lenta va a ser su proceso de toma de decisiones. Si se deben pasar demasiados filtros y muchas personas deben recibir un «formato diligenciado» para realizar la solicitud de hacer cualquier cosa y además, debe pasar por varios autorizadores, la toma de decisiones será mucho más demorada, que en las organizaciones planas, horizontales, con una cultura de auto-responsabilidad y unos niveles de decisión claramente definidos y delegados.

Para lograr este grado de cultura, es fundamental el desarrollar madurez en el equipo de trabajo, definiendo claramente los niveles de toma de decisiones, pero también aprendiendo sobre los errores y capitalizando los resultados negativos obtenidos cuando se presenten fallas.

Gestión de procesos End to End

En los Sistemas de Gestión Integral, se usa como principio el «Enfoque Basado en Procesos», lo cual es otra forma de describir lo que aquí llamamos procesos End to End, o procesos que inician desde la percepción del cliente y finalizan con el cliente. Sin embargo, es muy común ver que algunas organizaciones le den prelación a la documentación y al cumplimiento de requisitos de forma más no a los resultados esperados por el proceso (reducción de tiempos y aumento de valor para el cliente y otras partes interesadas).

Aunque la documentación es importante, no debemos pensar ni por un instante que es el objetivo final del proceso. La documentación ofrece más valor cuando es utilizada para tomar decisiones eficaces. No solo para añadir hojas al archivo. Así que debemos asegurarnos de que dentro del proceso, la documentación no sea excesiva al punto de afectar la agilidad en la respuesta y el logro de los resultados deseados.

Esto se logra cuando usamos la tecnología a nuestro favor, automatizando las tareas operativas y rutinarias y estructurando modelos de inteligencia de negocios que nos permitan procesar las transacciones repetitivas para reducir el tiempo dedicado a la generación de documentación en un proceso con el fin de facilitar la dedicación de tiempo a la toma de decisiones.

Las personas dentro de la agilidad estratégica

Este es a nuestro juicio, el eje focal de todo el desarrollo de la agilidad como habilidad dentro de la organización. Hay cuatro (4) áreas claves en las cuales esta habilidad puede ser potenciada:

  • Pensamiento sistémico: se refiere a la capacidad de una persona para poder observar el sistema completo, a pesar de que se encuentre en una posición específica de la organización. Por ejemplo: ¿Qué tanto el colaborador logra detectar los efectos positivos y negativos de sus decisiones, en relación con su proceso, con otros procesos y con los resultados que produce hacia otros grupos de interés?
  • Capacidad de cambio: Esto no es tan sencillo para la mayoría de personas, ya que el miedo a dejar de ser quien eres o de perder lo que tienes, te domina. ¿La solución? Aceptar que para crecer, debes romper tus creencias actuales y desarrollar otras que te generen evolución. Esto se llama «destrucción armoniosa».
  • Aprendizaje rápido: ¿Qué tan rápido puedes desarrollar una nueva habilidad? La respuesta es simple: Depende de la persistencia en el esfuerzo y depende de la relación que éste aprendizaje tenga con tus objetivos personales. Por esta razón, debes asegurarte de que antes de aprender algo nuevo, te preguntes cómo esto te aporta a tu propósito personal en la vida.
  • Innovación: Todas las personas dicen cosas sobre una situación; algunos plantean ideas factibles de ser implementadas; unos pocos logran ponerlas en marcha. Y solo unos cuantos, logran resultados. Es por esto que la innovación se asocia con la habilidad de tomar una idea y lograr resultados (Más ingresos, menos costos y en últimas, mayor retorno sobre una inversión efectuada).

En conclusión,

Si bien es cierto que los métodos propuestos en la norma ISO 22301: 2019 son importantes para que una organización pueda implementar y poner en marcha su modelo de gestión de continuidad en los negocios, es determinante focalizarse más en las habilidades que debe desarrollar (como compañía y dentro de su equipo de trabajo) y menos en los requisitos normativos que debe cumplir de la norma.

El desarrollo de la cultura orientada a crear nuevos hábitos en las personas es lo que lleva a que los procesos del Sistema de Gestión de Continuidad sea eficaz para el negocio y aporten valor a sus grupos de interés.

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