Dirección de Proyectos HSEQ

Te invitamos a leer este artículo, donde conocerás cómo la Dirección de Proyectos HSEQ se vincula directamente con la estrategia de negocio.

La última vez que escribimos acerca de los proyectos fue cuando lanzamos nuestro artículo de blog prácticas para la dirección de proyectos efectivos en el segundo semestre de 2019.

Para esa fecha, la mayoría de empresas aún se encontraba en condiciones de invertir en la realización de proyectos estratégicos, situación que cambió para febrero de este año 2020 por las razones ya conocidas.

Inclusive, como resultado de dicho artículo, realizamos una conferencia en donde profundizamos acerca de este tema. Abajo pusimos un extracto de la misma para que puedas observarla.

Masterclip Proyectos Efectivos

Para comprender la Dirección de Proyectos HSEQ, comencemos entendiendo qué tipo de dificultades se presentan en los proyectos estratégicos.

Dificultades en la comprensión de los proyectos estratégicos

Cuando realizamos la conferencia, nos dimos cuenta de la falta de conocimiento existente sobre la Dirección y Gestión de Proyectos. En efecto, pudimos observar cómo muchos gestores HSEQ confunden las acciones correctivas con los proyectos estratégicos. Son modelos diferentes y usados también para propósitos distintos.

Dirección de Proyectos y las normas ISO

En las normas internacionales para sistemas de gestión tales como ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, entre otras, no se mencionan los proyectos como herramientas para gestionar estrategias organizacionales.

Si nos dirigimos a los requisitos que de alguna manera se relacionan con este tema, podemos encontrar lo siguiente:

  • En el numeral 4.1 se habla del contexto organizacional como base para la planificación del Sistema de Gestión.
  • Además, en el numeral 5.2 se explica cómo la política de gestión debe tener en cuenta el direccionamiento estratégico.
  • Posteriormente, en el numeral 10.2 se habla de la necesidad de tomar acciones correctivas.
  • Finalmente, en el numeral 10.3 se habla de manera general sobre la mejora continua.

Como resultado, quienes trabajan en esta área continúan desconociendo sobre la relación entre estos dos temas.

La única referencia que aparece en la norma ISO 9001, la encontramos en la NOTA 2 del numeral 7.1.6, sobre las fuentes internas de conocimientos de la organización, cuando menciona que una de estas pueden basarse en los (…) proyectos de éxito. Sin embargo, no existen más referencias al respecto.

Por su parte en la norma ISO 39001, la única referencia relacionada la encontramos en la definición de objetivo (3.20), cuando establece que los objetivos pueden aplicarse a diferentes niveles, incluyendo los proyectos.

Dirección de Proyectos y la serie de normas ISO 21500

Afortunadamente, la organización internacional para la estandarización (ISO – International Standarization Asociation) ha venido adelantando grandes esfuerzos para incorporar algunos lineamientos, metodologías y herramientas para gestionar los proyectos y mejorar su compatibilidad con los sistemas de gestión, en la medida que otras organizaciones también de índole internacional, han generado conocimiento sobre el tema.

Es así que podemos ahora encontrar la norma ISO 21500, la cual fue desarrollada por primera vez en 2012 y actualmente se encuentra en actualización a través del Comité Técnico ISO/TC 258 enfocado en gestión de programas y portafolios de proyectos. No obstante, aún persiste la dificultad acerca de cómo integrar los dos modelos: Sistemas de Gestión Integral y Dirección de Proyectos.

Actualmente, el comité se encuentra trabajando en los siguientes estándares:

  • ISO/DIS 21500, enfocada en los conceptos y el contexto de los proyectos;
  • ISO/DIS 21502, la cual brinda guía para la gestión de proyectos;
  • ISO 21503, sobre gestión de programas de proyectos;
  • ISO 21504, para gerentes de proyectos, programas y portafolios e
  • ISO/WD TS 21512, orientada a la Gestión del Valor Ganado en los proyectos.

Revisando los lineamientos brindados por la organización ISO, en su artículo ISO 21504: cómo gestionar carteras de proyectos, se logra comprender que los proyectos, las carteras de proyectos y los programas de proyectos pueden ahora gestionarse con unas directrices globales que brinden herramientas para evaluar y optimizar el uso de recursos orientados hacia los objetivos de una organización.

Las normas ISO para proyectos presentan un enfoque basado en principios (a diferencia del basado en procesos de la norma ISO 9001) brinda mayor flexibilidad en su uso a organizaciones de todos los tipos y tamaños.

Dirección de Proyectos HSEQ: ¿Cómo encajan?

Desde nuestra experiencia, hemos encontrado que la mayoría de organizaciones que cuentan con certificados de gestión, adolecen de falta de gestión estratégica. Al fallar en la definición, planificación, implementación y evaluación de la estrategia, es casi seguro que los proyectos estratégicos también fallen.

Para comenzar, el modelo de Gestión Estratégica

Nuestra sugerencia, tomada de las enseñanzas de los especialistas Robert Kaplan y David Norton en su libro Execution Premium, consisten en aplicar las siguientes para la Gestión Estratégica:

  • Fase 1. Formular la estrategia;
  • Fase 2. Planificar la estrategia;
  • Fase 3. Alinear los procesos y personas a la estrategia;
  • Fase 4. Comunicar la estrategia;
  • Fase 5. Revisar la estrategia; y
  • Fase 6. Aprender y adaptar la estrategia.

Comentarios sobre el modelo de Gestión Estratégica

En primera instancia, las fases mencionadas no incluyen la ejecución, ya que ésta corresponde a los niveles tácticos y operativos, que son el foco central de los Sistemas de Gestión. Esto significa que los Sistemas de Gestión operan un 80% a 90% entre las fases 3 y 5 de este modelo.

En segunda instancia, la fase de la Gestión Estratégica donde se definen y seleccionan los proyectos estratégicos es la # 2, «Planificar la estrategia». En ella, se llevan a cabo las siguientes etapas:

  • Etapa 2.1. Definir la ruta estratégica de la organización, también conocida como Mapa Estratégico;
  • Etapa 2.2. Establecer los indicadores claves de desempeño (KPI’s, por sus siglas en inglés);
  • Etapa 2.3. Definir el tablero de mando integral (BSC, por sus siglas en inglés);
  • Etapa 2.4. Determinar las iniciativas estratégicas; y
  • Etapa 2.5. Seleccionar y planificar los proyectos estratégicos.

De este listado de etapas, podemos encontrar que el punto específico donde entran los proyectos estratégicos corresponde a las etapas 2.4 y 2.5.

Dirección de proyectos HSEQ

Es importante tener presente que los proyectos estratégicos y los procesos operacionales siguen ritmos de ejecución totalmente diferentes: Mientras los primeros persiguen el logro de la visión organizacional, los segundos se enfocan en la materialización del propósito y la misión del negocio. Mientras los primeros inician y finalizan en una fecha específicas, los segundos siguen ciclos continuos que comúnmente no terminan, hasta que la organización tome la decisión de suspender o eliminar dichos procesos. Por otra parte, los proyectos se orientan principalmente en hacer realidad los factores claves para el éxito de la organización, brindando las bases para que los procesos operen eficazmente.

Retos en la Dirección de Proyectos HSEQ

Uno de los aspectos de mayor criticidad que hemos encontrado a través de más de 10 años de apoyo a empresas en estos temas, en más de 195 empresas, consiste en la dificultad para gestionar procesos paralelamente con la gestión de proyectos. Cuando una organización implementa sistemas de gestión, su enfoque se orienta a la implementación sistemática y recurrente de procesos que perduran en el tiempo. Esto genera certidumbre.

Por otra parte, los proyectos son altamente cambiantes, tienen un alto grado de incertidumbre, requieren de contar con el compromiso de los diferentes grupos de interés para su realización, dependen de la asignación de recursos muchas veces no presupuestados en la práctica.

Por lo tanto, el modelo mental de una persona para participar en un proceso es diferente al utilizado para implementar un proyecto. Esto genera dificultades en la asignación de recursos, conflictos en la comunicación, complicaciones en la priorización de acciones. Por tales razones, es recomendable que en la medida que la organización madure en su gestión de proyectos, vaya incorporando una estructura denominada Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para mejorar la sincronización entre la cartera de proyectos de la organización a la vez que logra ejecutar sus procesos rutinarios de manera normal.

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Es importante tener claridad de que los proyectos utilizan procesos en sus diferentes fases para facilitar su gestión. De hecho, comúnmente se habla de las áreas de conocimiento en los proyectos, las cuales pueden incluir las siguientes temas a gestionar:

  • Tiempo;
  • Recursos;
  • Costos;
  • Riesgos;
  • Adquisiciones;
  • Talento;
  • Comunicaciones;
  • Interesados;
  • Seguridad y salud del proyecto;
  • Ambiente para el proyecto; y
  • Integración.

Es totalmente posible utilizar los requisitos de las normas internacionales aplicables a cada una de estas áreas, como base para gestionar dichas áreas de conocimiento de los proyectos. Por lo tanto, un gestor de proyectos puede usar las herramientas suministradas por las normas para mejorar los resultados que obtienen en el proyecto que esté participando.

Por último, la Dirección de Proyectos puede incluir la selección e implementación de Sistemas de Gestión Integral HSEQ basados en cualquiera de las normas ISO que hemos mencionado previamente.


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